"Rimetterò Stellantis sui binari giusti". Intervista esclusiva al nuovo Ceo

Non è semplice parlare con Antonio Filosa, nuovo amministratore delegato di Stellantis, alla vigilia della presentazione del piano industriale in calendario il 21 maggio (giorno dell'Investor Day 2026) e che, fino a quella data, vincola la dirigenza al massimo riserbo sui suoi contenuti. Però l'opportunità era troppo ghiotta per non cercare ugualmente di carpire qualche frammento di visione strategica dal timoniere del quarto colosso mondiale dell'auto, dopo l'esperienza della controversa guida di Carlos Tavares. Filosa ha risposto alle domande con onestà, parlando di una nuova impostazione di lavoro che ruota attorno a due perni: la ritrovata centralità del cliente e la restituzione di quella maggiore indipendenza gestionale in capo alle varie regioni del mondo che era stata uno degli ingredienti della gestione di Sergio Marchionne. E che all'epoca ha ridato in tempi rapidi orgoglio, vitalità e redditività a una Chrysler che usciva mortificata dal matrimonio con la Daimler. Proprio di Marchionne, Filosa è in qualche modo allievo, visto che ha speso un'intera vita professionale in quello che era il gruppo FCA, ben prima che cambiasse nome in Stellantis. 

Al di là delle dichiarazioni, dall'intervista emerge uno stile manageriale piuttosto diverso da quello del predecessore. Giocato sul senso di squadra, fatto di sfide condivise e senza verità in tasca. Nel corso della chiacchierata, il manager ha più volte sottolineato l'importanza che attribuisce al team e alla valorizzazione dei talenti. Ma partiamo da lui, da questo cinquantaduenne che è arrivato alla carica di amministratore delegato con una carriera tutta interna.

Dunque, ingegnere, all'indomani della sua nomina molti lettori di Quattroruote si sono chiesti chi fosse il nuovo amministratore delegato di Stellantis. Le giro la domanda: chi è Antonio Filosa?
Una persona nata come appassionato di auto e che conserva forte questa passione. Sono ugualmente appassionato di Stellantis, di FCA e di Fiat prima, perché, dopo una breve esperienza in un'altra azienda, circa un anno, il mio primo lavoro vero è stato in quest'impresa. Nel 2026 celebro 27 anni di carriera in quella che oggi è Stellantis. Ho avuto la possibilità di girarla molto, di fare tante cose, in numerose aree e differenti funzioni. Ho vissuto un po' dappertutto: Italia, Spagna, Inghilterra, Stati Uniti, poi di nuovo Italia, quindi America Latina e ancora Usa. Ho avuto successi e inciampi, come tutti, ma soprattutto ho potuto ammirare da vicino il talento delle nostre persone, che è straordinario. Oggi ho la responsabilità, anzi il privilegio, di essere Ceo di un'impresa che, per il mio storico, ho nel sangue. Sono davvero felice di questa responsabilità, di gestire persone che amo e un'azienda che amo.

Da quando ha assunto l'incarico, ha parlato della necessità di correggere alcuni errori del passato... 
Il passato è passato. Certo, carico di lezioni da apprendere e da applicare. Però alla fine bisogna voltare pagina e dedicarsi a ciò che è più importante: realizzare con le nostre persone il futuro dell'impresa. E posso dire che ci siamo già mossi. In questi sei mesi vedo già quei cambiamenti necessari per riportare Stellantis nei binari della costruzione di un futuro brillante, come le nostre persone meritano. Questi cambiamenti per me sono chiari. La prima cosa che abbiamo fatto è riconoscere che è necessario mettere al centro di tutto ciò che facciamo il cliente. Dobbiamo modellare la nostra organizzazione per ascoltarlo. E siccome siamo un'azienda globale, ma con radici molto forti in ogni regione, dobbiamo regionalizzare l'organizzazione, fare in modo che il disegno organizzativo di Stellantis nelle principali regioni dove operiamo renda ciascuna di esse responsabile dei prodotti e del "go-to-market". Insomma, stiamo facendo in modo che gli italiani gestiscano meglio l'Italia, i francesi la Francia, gli americani gli Stati Uniti e così via. Abbiamo ripreso il dialogo costruttivo con tutti gli stakeholder principali: sindacati, concessionari, fornitori. Stiamo lavorando per ribaltare quella logica conflittuale che s'è vista in passato: con un dialogo di costruzione, non di separazione. 

Ci può fare un esempio di questa nuova attenzione a cliente e macroregioni?
Per esempio, negli Stati Uniti, dove opero direttamente e dove vivo, abbiamo reintrodotto il motore Hemi V8 perché era chiaro che concessionari e clienti ce lo chiedevano fortemente. Nel solo primo giorno abbiamo ricevuto 10 mila ordini. Adesso lo stiamo lanciando in produzione e, nel corso dell'anno, inizieremo ad accelerare le consegne. Sempre ascoltando gli utenti americani, abbiamo scoperto che i clienti dei pick-up avevano bisogno di un veicolo RAM più piccolo. Abbiamo iniziato a investire e a sviluppare quello che chiamiamo "mid-size pick-up truck", quindi un truck minore che arriva a quei clienti il cui potere di acquisto è un poco inferiore rispetto a quelli che comprano pick-up più grandi. Venendo all'Europa, con lo stesso processo di ascolto e sviluppo, abbiamo lanciato a Mirafiori la 500 ibrida. Quindi, riassumendo, che cosa ci ha insegnato il passato? Che era ora di rimettere il cliente al centro e che andava riannodato il dialogo con sindacati, concessionari, fornitori, le nostre persone e altri stakeholder esterni legati al governo, alla stampa, e così via. Quindi, abbiamo agito di conseguenza e iniziato a muoverci in questa direzione, come dimostrano i lanci più recenti fatti o annunciati negli Usa e in Europa. E come faranno quelli futuri.

Su Quattroruote abbiamo spesso scritto che le strategie della passata gestione erano troppo incentrate sul taglio dei costi a discapito dell'identità dei brand. Come si potrà migliorare la qualità dei prodotti e valorizzare marchi come Alfa Romeo e Maserati? Questi ultimi resteranno centrali nella vostra strategia?
Stellantis ha un portafoglio di brand iconici che hanno scritto la storia in molte geografie e che costituiscono un patrimonio per l'intero mondo automotive. Tutti i marchi che abbiamo sono centrali. I cambiamenti organizzativi che abbiamo introdotto, quelli della regionalizzazione, permetteranno area per area di fornire ai brand gli strumenti necessari per sviluppare le proprie strategie sul territorio. Vale per Alfa Romeo e Maserati, ma anche per tutti gli altri.

Lei è italiano e guida da Detroit un gruppo che nasce...
Ho l'onore di essere italiano… quasi italiano: napoletano (dice sorridendo, ndr).

Globale, insomma, come la multinazionale che dirige. Ma, battute a parte, italianissimo. Però lei guida, da Detroit, un gruppo che nasce in parte in Italia, in parte in Francia, in parte negli Usa: un tema che fa discutere i media e gli appassionati. Il non detto è il sospetto di favoritismi geografici in base alla nazionalità di chi ha il timone. In passato si diceva che Stellantis fosse a trazione francese, oggi che è a trazione italiana. Come stanno le cose?
Penso che alla fine sia "background noise", rumore di fondo. Quello che possiamo garantire è che al timone, nel gruppo di top executive, stiamo facendo scelte sui migliori talenti che abbiamo e sulle migliori capacità manageriali, a prescindere dal passaporto. Abbiamo il privilegio di gestire persone di immenso talento che lavorano con noi in India, Cina, Sudafrica, Marocco, Argentina, Brasile, Messico, Stati Uniti, Canada e, ovviamente, nel cuore dell'Europa: Italia, Francia, Germania, Spagna, Portogallo… L'importante è valorizzare tali capacità. Stellantis ha la fortuna di avere 250 mila collaboratori, quindi un serbatoio di talenti quasi infinito che dobbiamo rinnovare continuamente, facendo in modo che le ascensioni all'interno dell'organizzazione siano meritocratiche. Il rinnovamento è in corso: prendendo l'esempio dell'Italia, il lancio della 500 ibrida a Mirafiori ci ha permesso di annunciare e fare il recruiting di 400 persone nuove nello stabilimento, più o meno 120 nel centro di ricerca e sviluppo di Mirafiori, quindi di altissima qualificazione, e più o meno 120 nel polo di Atessa, dove facciamo van e veicoli commerciali.

Negli ultimi anni, però, l'Italia è parsa un po' ai margini delle scelte tecniche e industriali del gruppo su architetture e motorizzazioni. Con lei che cosa cambia nei processi decisionali?
Cambia, come dicevo, la regionalizzazione: stiamo dando a tutte le aree e a tutti i mercati la possibilità reale di fare scelte sul prodotto e sul "go-to-market", di cui sono responsabili dal conto economico. Questo ci darà precisione e velocità in ciò che portiamo al mercato: precisione perché è la regione che ascolta il cliente italiano, per esempio, per capire che tipo di tecnologia o prodotto fornirgli; velocità perché il processo decisionale inizia e finisce nella regione. Con alcune interazioni corporate, ma alla fine è la regione a essere responsabile di quella specifica decisione.

Poi c'è la produzione. La domanda la devo fare sull'Italia: per chi produce automobili, in che cosa il nostro Paese è competitivo oggi e che cosa servirebbe affinché lo sia di più?
Domanda interessante. L'Italia fa auto da più di cent'anni, con milioni di vetture prodotte, direi nell'enorme maggioranza prodotte da noi con orgoglio e passione. L'Italia ha eccellenze chiare, riconosciute: dal design alla capacità d'ingegneria, di innovazione, di ingegnosità. Quando andiamo nella struttura dei costi, c'è una componente puramente italiana e una più influenzata dal contesto europeo. Nella prima abbiamo due principali penalità rispetto a Paesi più competitivi: il costo dell'energia, che comparato a quello della Spagna arriva in alcuni casi fino al 40-50% in più; e quello del lavoro, che è più alto che in altri mercati a noi prossimi. Da sei mesi lavoriamo in forte integrazione con il governo italiano, che è molto attivo nella promozione dello sviluppo industriale, nostro e di altri, e molto ricettivo nel dialogo, per rendere questi temi prioritari. E sta accadendo. Continuiamo a lavorare affinché questo dialogo, di cui siamo grati al governo, porti a rapide decisioni su energia e costo del lavoro. 

E nel contesto europeo?
Nel contesto europeo ci sono le normative. Abbiamo visto negli ultimi mesi arrivare un piano da parte della Commissione Europea che rappresenta uno step, sì, ma per molti aspetti deludente. È deludente perché crea un'area di rischio importante sul "core" del mercato: i veicoli commerciali leggeri, ma anche le automobili. Abbiamo lavorato intensamente con i governi, compreso quello italiano, e in Acea, la nostra associazione, per creare un'agenda che ci faccia recuperare il gap competitivo che abbiamo, per esempio, con i costruttori cinesi. Questa agenda chiede cambiamenti più sostanziali, perché industria e mercato non siano penalizzati.

Penalizzazioni che partono dal costo del veicolo e, quindi, dal prezzo: la gente lamenta da anni che le auto sono care. Che cosa può fare un costruttore per abbassare i prezzi?
Ci sono tante cose che stiamo facendo e continueremo a fare. In Italia, la Fiat Pandina – prima Panda e ora Pandina – è la vettura che vende di più perché ha tanti pregi, tra cui  l'essere "affordable", forse la più abbordabile sul mercato. Lo step ulteriore, in un contesto normativo più chiaro e più orientato allo sviluppo industriale, sono le E-Car: un concetto di auto europea, più piccola, più economica, che da sempre noi siamo in grado di fare. La questione delle normative è fondamentale. Del resto, tutte le altre grandi espressioni del mercato automobilistico – Nord America (Usa, Canada e Messico), Cina, India, Brasile, Sud America – hanno recuperato i volumi pre-Covid. L'Europa è l'unica macroregione che non solo non li ha ripresi, ma continua a perderli. Se non sbaglio, sono due milioni le vetture in meno rispetto al 2019, quasi tre con l'ultimo anno. Ancora più allarmante il rallentamento dei veicoli commerciali, che fanno girare l'economia. Dalle piccole-medie alle grandi aziende, tutti hanno bisogno di muovere merce con i van. Servono regolamentazioni che ci portino a essere ecologicamente più corretti, ma ascoltando clienti e mercato. Nel caso dei furgoni, i numeri dimostrano che l'ambizione iniziale di penetrazione elettrica in questo settore non è raggiungibile, quindi bisogna cambiare la regolamentazione. Abbiamo eccellenze che tutti ci invidiano, e gap competitivi su cui stiamo lavorando, ma alla fine siamo tutti nel contesto europeo, in un contesto normativo che deve cambiare.

E con le regole giuste si può competere anche con i cinesi...
I cinesi hanno un'offerta di prodotti ammirabile sul piano della competitività dei costi e della tecnologia. Sono arrivati a questa condizione con una preparazione di circa vent'anni, con Pechino che ha deciso che la direzione elettrica era quella da usare per sviluppare l'industria, investendo in modo consistente nelle infrastrutture, negli incentivi – che ora vanno scemando – e soprattutto in una "supplier base", un ecosistema di centri di sviluppo, favorevole. Questi vent'anni noi non li abbiamo. Perciò bisogna agire intelligentemente con le normative.

Oggi le auto, secondo gli appassionati, emozionano poco. Nelle vostre scelte, l'auto emotiva va rimessa in conto o per essa la domanda è troppo debole?
Da sempre quel che incanta dell'auto è il design e poi, se vogliamo, le prestazioni nel caso di alcuni modelli. Il design è centrale ed è una delle cose che fa eccellente il team italiano ed europeo, ma non solo. Su questo abbiamo investito molto in talento. Abbiamo la fortuna di contare da tempo su Ralph Gilles dall'altra parte dell'Atlantico. Da questa parte abbiamo da poco acquisito il privilegio di lavorare con Gilles Vidal, designer di reputazione internazionale. Loro hanno costruito team regionali in grado di trasformare in design le istanze dei clienti.

In conclusione, che tipo di industria dell'auto sognerebbe di aver contribuito a lasciare fra dieci anni?
Fra una decina d'anni avrò 62 anni, quindi un buon momento per fare bilanci. A quell'età avrò circa 40 anni di Stellantis alle spalle e, se il gruppo sarà stato così paziente con me, avrò tante storie da raccontare. Mi interessa che quest'azienda progredisca, costruendo un futuro prospero per noi e per i nostri clienti e partner. Parlavamo degli errori  passati: si deve capire da essi quali cambiamenti sono necessari e creare una struttura virtuosa, una gestione delle persone che porti entusiasmo, ottimismo, impegno e fervore creativo. Soltanto così si potranno offrire prodotti iconici, come sono stati nel passato la Fiat 500, la Citroën 2CV, la Peugeot 205 o la Jeep Wrangler e i pick-up RAM. Chiunque nei miei panni sognerebbe di fare questo, e spero di poterlo fare.

In questo quadro, sente una specifica responsabilità verso la rete industriale italiana? Ha un messaggio per gli appassionati, la filiera, i sindacati, in attesa di divulgare il piano industriale?
Il piano industriale sarà pronto nel primo semestre. All'interno di esso, il piano Italia – già presente nel nostro operato da 12 mesi – è ciò che siamo impegnati a fare. È vero che l'anno scorso è stato di coda lunga di calo di produzione, ma è anche vero che abbiamo reintrodotto la 500 ibrida a Mirafiori, la Jeep Compass a Melfi, che stiamo sviluppando la Lancia Gamma nello stesso impianto... Continuiamo a lavorare con il Design center di Torino con velocità impressionante. Stiamo rinforzando il Technical center e assumendo per ringiovanire il team. Abbiamo raggiunto l'impegno di investire circa 2 miliardi di euro e comprare più di 6 miliardi di euro dalla nostra filiera di fornitori italiani. Quello che abbiamo deciso l'abbiamo fatto e vogliamo continuare così.